Cinco lecciones del canal de Panamá

Por Rachel Robboy

La ampliación del canal de Panamá es una obra sobresaliente desde muchos puntos de vista. Con un costo total de más de US$5mil millones, es el mayor proyecto de infraestructura de América Latina. El canal aporta el 22% del PIB panameño, lo que hace que el país istmeño crezca a un 6% anual cuando otras economías de la región están creciendo a un ritmo más lento. Además, lo gestiona una de las empresas estatales más sofisticadas del mundo, la Autoridad del Canal de Panamá (ACP). Su manera de realizar la reciente ampliación del cauce transoceánico, que se inauguró el 26 de junio, ofrece lecciones para las empresas privadas y estatales que quieran desarrollar infraestructuras en América Latina y otros continentes.

1. Priorizar el buen gobierno corporativo

Hace una década, cuando empecé a analizar un posible financiamiento para la expansión del canal de Panamá, me llamó la atención el gobierno corporativo de la ACP. Asegurar que la gerencia y el control de una entidad pública no dependen de ciclos ni de intereses políticos puede ser complejo. Sin embargo, hay estudios que demuestran que las empresas estatales que consiguen mantener su autonomía tienen una mayor probabilidad de evitar corrupción, problemas financieros e ineficiencias.

La administración de la ACP ha mantenido su independencia mediante la creación de un consejo de administración autónomo. La ACP elige a sus directores por fases – tres directores cada tres años. Además, goza de independencia financiera y administrativa, incluyendo autonomía sobre su propio capital.

2. Aprovechar sus fortalezas

Desde que se inició el proceso de expansión, la ACP supo identificar sus fortalezas así como aquellos aspectos en los que le convenía colaborar con terceros. Así, la ACP lanzó convocatorias internacionales para el diseño y construcción de las nuevas esclusas. Tras un proceso abierto de contratación, el proyecto se otorgó a un consorcio de cuatro empresas con amplia experiencia: Sacyr (España), Impregilo (Italia), Jan de Nul (Bélgica) y Constructora Urbana (Panamá).

Apalancando su experiencia en el dragado y en la gestión de las operaciones comerciales del negocio, la ACP implementó directamente el dragado más la capacitación de los pilotos. De hecho, los ingenieros panameños tienen tanta experiencia pilotando barcos a lo largo de los 77 kilómetros del canal, que los operadores de otros canales del mundo empezaron a pedirles consejo. Esto conllevó la creación del Centro de Simulación, Investigación y Desarrollo Marítimo del canal de Panamá, que incluye un simulador de realidad virtual y un lago para practicar bajo condiciones climáticas severas y escenarios inesperados. Este centro ahora entrena a pilotos y capitanes de remolcadores provenientes de todo el mundo. La ACP se enfocó en sus fortalezas y, en algunos casos, las aprovechó para mantenerse como uno de los líderes del mercado.

3. Crear la estructura financiera necesaria

Al principio, pensé que este proyecto iba a ser parecido a otras megaobras de infraestructura, es decir, que iba a requerir una estructura sofisticada de financiamiento de proyectos, junto con un paquete sólido de garantías.

Sin embargo, nuestro análisis confirmó que el préstamo podía estructurarse de otra forma, ya que la ACP venía operando y generando ingresos desde casi más de cien años, y cobraba en dólares antes de que los barcos pasaran por el canal, suponiendo una sólida e importante generación de caja. Bajo este contexto, el Grupo Banco Interamericano de Desarrollo (BID), a través de su ventanilla del sector privado, estructuró un préstamo corporativo a 20 años por un importe de US$400 millones. Al enfocarnos en la infraestructura necesaria".

4. Contar con alternativas

A la hora de negociar la ACP se benefició de contar con un plan B. Durante la obra de expansión no todo salió según se había planeado. Hubo fugas de agua, demoras en la construcción, disputas laborales y otros desafíos.

Cuando las negociaciones con el consorcio principal contratista se complicaron, la ACP se puso a definir alternativas viables con nuevos proveedores y contratistas por si fuera necesario. ACP reconocía que el cambio podría resultar en demoras y/o sobrecostos. También estaban preparados a respetar los procesos definidos en los contratos de construcción para resolver disputas. Además, dada su buena planificación financiera, la ACP tendía la capacidad, en caso de ser necesario, para implementar el plan B.

Gracias a una solución acordada con el consorcio principal contratista, ACP evitó implementar el plan B y demostró su buena capacidad de gestión en preparar planes de contingencia efectivos.


5. Mirar hacia el futuro

Según los estados financieros de 2015, la ACP recaudó US$2.600 millones al año y tuvo gastos operativos alrededor de US$1.200 millones. Para una obra de infraestructura que facilita el tránsito de 14.000 buques al año y aspira a triplicar su capacidad, es un desafío mantener ese equilibrio.

Para conseguir este balance, la ACP se sirve de metodología de precios de última generación. Invierte recursos considerables para analizar factores como el tamaño de los buques, la carga, la época del año, la frecuencia de los viajes y los pesos. De esa manera logra mejorar el valor de sus servicios para sus clientes y aumentar su propio volumen de tránsito.

Por ejemplo, al principio se pensó que el canal iba a facilitar el transporte principalmente de contenedores, carga seca a granel y porta vehículos. Sin embargo, en las proyecciones revisadas, se incluyó el gas natural licuado. Gracias a su modelo flexible, la ACP pudo ajustar sus precios de forma rápida y en línea con las tendencias de mercado y necesidades de los clientes.

Originar, estructurar y monitorear de cerca a la ACP le ha traído a la Corporación Interamericana de Inversiones (IIC), ahora actuando en representación del Grupo BID, lecciones aprendidas en financiamiento de infraestructura, buen gobierno corporativo, gestión eficaz, y en cómo trabajar de manera efectiva con empresas estatales. Fue una megaobra, pero no fue megacomplicado. Estoy convencida de que hay otras empresas privadas y estatales podrían beneficiarse de esta experiencia. El 26 de junio el mundo verá confluir siglos de lecciones y mejores prácticas para dar inicio a una nueva era del comercio internacional. Fue una megaobra, pero no fue megacomplicado

Este blog fue publicado originalmente en el blog de Negocios Sostenibles de la Corporación Interamericana de Inversiones.

Sobre la autora

Rachel Robboy es Jefa de la División de Administración de la Cartera en la Corporación Interamericana de Inversiones. Está a cargo de una cartera de más de US$12.000 millones en activos compuesta por proyectos de infraestructura, clientes corporativos, instituciones financieras y financiamiento de comercio en toda América Latina y el Caribe. La Sra. Robboy tiene nacionalidad estadounidense y se incorporó en el BID en 1995. Su experiencia abarca la originación, la estructuración, la administración de cartera y el asesoramiento de la administración. Anteriormente, se desempeñó como asesora del vicepresidente del sector privado del BID y ocupó cargos de alto rango en la Unidad de Operaciones Especiales y la División de Infraestructura. Fue líder de equipo para el proyecto de ampliación del canal de Panamá, así como el parque eólico Eurus, el mayor parque eólico de América Latina y el Caribe. La Sra. Robboy tiene un MBA en Finanzas Internacionales y una maestría en Relaciones Internacionales de la Universidad George Washington, así como una licenciatura de la Universidad de Georgetown.