Los productos más recientes

Preparados para Gestionar la Innovación

Autor: Mauro Rios/miércoles, 12 de noviembre de 2014/Categorías: blog, Contratación de Servicios TIC, Propiedad Intelectual, Tendencias TIC, Adopción de TIC en MIPYME, Temas de Interés

No se puede gestionar lo que no se entiende. Y debemos entender la innovación. Recomiendo comenzar por el “Manual de Oslo” (de la OCDE), 3era edición, publicado en 2006 (http://goo.gl/wAcc0w). Debo precisar que si bien este manual me parece un documento básico de lectura, no coincido con la definición que allí se da de innovación en la página 56, pero esto no desmerece el texto y por supuesto será el lector quien juzgue.

Claro que es posible caer en decenas de varios autores clásicos y sumergirnos alegremente en lecturas más académicas para entender lo que la innovación es. Pero hoy no me convoca la definición sino la gestión de la innovación.

Al igual que con la propia definición de innovación, en materia de gestión de ésta, me encuentro con ideas equivocadas o imprecisas, a mi entender. También uno puede leer por ejemplo, autores que son reconocidos o entendidos en la temática, y nos ilustran diciendo que la gestión de innovación son “los pasos o estrategias que se siguen para llegar a obtener un resultado dramático: la innovación.”

También se leen conceptos más desarrollados como este: “la gestión de la innovación tecnológica es el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización”

Estas definiciones de gestión de innovación tienen una coincidencia, aparentemente se refieren a lo mismo. Una refiere a que la gestión de la innovación es “el camino”, por decirlo de alguna manera, para obtener la innovación misma. La otra habla de gestionar recursos que permitan producir, no lo dice pero se deduce, más innovaciones.

Me resulta extraño que gestionar no esté asociado al objeto o cosa a gestionar, es como hablar de gestión humana sin tener personal contratado en una empresa (empresa vacía), es como gestionar embarques de cargas donde no hay tales cargas.

Hay muchos Modelos de Gestión de la Innovación, no entraré en el tema específico. Por obvias razones uno que particularmente me gusta a la vez que me despierta varias dudas, es el uruguayo, desarrollado por el INACAL (http://www.inacal.org.uy/). Curiosamente, en el propio documento no existe una sola definición de “gestión de innovación” (Ver http://goo.gl/4SvYUl).

A todo esto podemos concluir que la gestión de la innovación es en sí una definición difícil de consensuar, y a la vez quienes la establecen con fundamentos, la han transformado en una rareza idiomática en cuanto hay predicado pero no sujeto.

Al parecer podemos estar de acuerdo en que la gestión de la innovación no se refiere a gestionar las innovaciones sino a gestionar los recursos y procesos que dan paso a las mismas. Entonces gestión de la innovación es en sí la “gestión de los recursos y procesos para innovar”. Pero podemso ir un paso más allá...

El manual de Oslo y otros documentos, también nos iluminan cuando mencionan que también debe incluirse el gestionar las “actividades innovadoras”.

Hechas estas precisiones, disculpas por mi introducción extensa, podemos comprender y explorar mejor de qué se trata la gestión de la innovación.

Para gestionar estos procesos, procedimientos o actividades, es necesario que la organización introduzca una clara inducción sobre la innovación misma, el personal debe entender ante todo de qué se está hablando.

Paso seguido resulta en una obviedad el identificar los procesos, procedimientos o actividades innovadoras o desencadenantes de las pretendidas.

Esta actividad puede ser la más laboriosa ya que implica un cabal entendimiento de la temática para poder discernir una innovación de algo nuevo o novedoso, lo cual no es lo mismo. Es preciso determinar si un proceso es operatoivo impulsor de innovaciones o es simplemente operativo rutinario aun siendo crítico para el "negocio". El personal debe ser capaz de  ver los procedimientos y actividades rupturistas.

Es entonces que recién se estaría en condiciones de planificar e implementar acciones respecto a la gestión de la innovación en los términos y alcances que ya hemos determinado hasta aquí en este texto.

Quiero detenerme en el hecho de que estaremos gestionando actividades planificadas (partes de una estrategia) que propenderán a generar innovación. Esto se da porque sencillamente la innovación es sólo raramente fruto de un momento de inspiración, aunque cueste creerlo, la innovación exitosa surge de un proceso y análisis consiente y serio de las oportunidades que se presentan y donde cabe la posibilidad de innovar.

Druker definía en “The Discipline of Innovation”, allá por 2002, 4 oportunidades de innovación dentro de una organización, estos son: 1) Lo inesperado ocurrirá. Vinculada a los imponderables positivos, lo inesperado surge y debemos aprovecharlo como punto de ruptura entre lo legado y la innovación, esto no guarda relación implícita con lo nuevo, perfectamente puede resultar en una marcha atrás ante algo que no resultó de la mejor manera, aun así sería por igual una innovación; 2) Incongruencias. Estas oportunidades refieren a las inconsistencia que podemos detectar en productos y servicios, es cuestión de tomar distancia institucional y podremos advertir cómo la producción y los servicios que han entrado en meras rutinas, se sustentan muchas veces sobre incoherencias nunca rectificadas; 3) Necesidades del proceso. Aquí estamos frente a la obsolescencia de los procesos, cuando estos se anquilosan, se vuelven ineficientes ante el avance de nuevos modelos de gestión, de nuevas incorporaciones tecnológicas o cambios estructurales de la organización. Estos procesos deberán cambiarse y en ese cambio pueden surgir oportunidades de innovación. Recordemos que el cambio por sí tampoco es una innovación.

Por supuesto existen oportunidades de innovación ante agentes exógenos a la organización, de los cuales Druker y otros autores también hacen referencia, pero que no es objeto de este abordaje.

Retomando la gestión de los procesos, procedimientos o actividades innovadoras, es necesario que la organización transpire innovación, esto sólo es posible si logramos cambiar una suerte de cliché o chip mental en los integrantes de la misma. Estamos pre condicionados a procesar nuestras ideas de forma legada, con modelos insertos en la vida laboral producto del miedo, un miedo institucionalizado y productivo en otros tiempos.

Muchos alegarán que no trabajan en una organización que infunde temor, amedrenta a sus empleados o funcionarios, que cuentan con un jefe, gerente o superior maravilloso como persona y como mando. Pero no confundamos el miedo en el proceso de producir ideas en el entorno laboral al temor fruto de un acoso laboral o lo que hoy es el término de moda, el mobbing.

¿Qué sucedería si entregan un reporte con errores o si toman una decisión equivocada según la visión de sus superiores?, seguramente serían observados, si lo vuelven a hacer, serían reprendidos con mayor dureza, su aun así vuelve a suceder estaríamos posiblemente suspendido, y si nuevamente lo hacemos, seguramente seríamos despedidos. Es decir que en lo laboral nos motiva el miedo, el temor a perder el trabajo o dañar nuestra imagen profesional ante nuestros superiores.

Este escenario es precisamente el contrario para generar ideas innovadoras y sobre todo imposibilita visiones rupturistas, desafiantes, inhibe el ir un paso más allá de los pautado, lo acordado por escrito o por la práctica rutinaria.

Debemos gestionar la innovación de manera que les brinde a los empleados o funcionarios la libertad de desafiar, de apostar a pensar lateralmente. Esto sólo puede suceder si le damos permiso de  equivocarse. Para ello la organización debe instrumentar escenarios donde los errores y equivocaciones puedan ser contenidas, donde la contingencia pueda ser implementada sin mayores consecuencias. O bien tomar el riesgo de darle este “permiso” luego de procesos adecuados para determinar las personas a las cuales confiarles potenciales errores y fracasos, aun comprometiendo aspectos que traerán consecuencias a la organización. Claro está sin poner en riesgo a la organización misma.

Un punto más respecto al miedo, síquicamente el miedo nos inhibe de pensar, sencillamente porque ante el peligro y la salida, el cerebro pone sus recursos en generar la adrenalina precisa para idear soluciones rápidas entre ese peligro (de perder el trabajo) y la solución, descartando todo otro camino posible más allá de lo que las emociones nos permiten escudriñar, casi entramos en un piloto automático resolviendo las cuestiones con lo que el cerebro tiene por seguro almacenado. Esto es porque las emociones se sobreponen a la razón en situaciones críticas, nuestro sistema límbico condiciona la razón en las instancias de supervivencia y nada podemos hacer al respecto.

Existen organizaciones que establecen grupos de trabajo en innovación, una suerte de “todo vale” para despertar esas visiones diferentes, disruptivas, prospectivas respecto a cuestiones que se plantean, problemas o desafíos. Pero estas modalidades, estas dinámicas han ido migrando de ser espacios desestructurados serios al punto de la pura trivialización, donde la parafernalia de la dinámica como tal prima sobre el procesos de creación de ideas.

Esto se debe a un mal entendimiento de los mentores o guías a cargo. Hemos transformado estos espacios creativos, muchas veces de juegos lúdicos y cotillón, en actividades donde prima el divertimento y los espejitos de colores sin tener claro el proceso y resultado esperado. Casi como pequeñas fiestas divertidas, estas dinámicas no siempre obtienen ideas innovadoras o útiles a la organización (aunque suelen ser relajantes).

Por otro lado, dinámicas como las de LEGO, corren la misma suerte cuando el dinamizador, el guía o el coach, no llegan a comprender que lo importante no es la parafernalia de la dinámica sino el proceso y resultado.

No generamos ideas innovadoras en fiestas, tampoco en medio de un escándalo de conversaciones, no pienso mejor con una peluca roja o con un gorro negro, tampoco por llevar lentes graciosos, no me hago más inteligente por jugar con piezas de construcción como las de mis hijos.

Estas dinámicas están diseñadas para permitirnos desprendernos del temor, del miedo organizacional, para dejarnos ser, ese es el objetivo, incluso algunas ni siquiera están pensadas para ser divertidas (Ej.: Técnica Phillips 66 y otras) sino que sicológicamente podamos desprendernos de las estructuras pautadas y los modelos de mandos a los cuales estamos sometidos. De esta manera nuestro cerebro asume, podríamos decir, que “ya no estoy bajo el yugo” y se permitirá volar, imaginar, visionar de manera diferente. Nos animaremos a desafiar los moldes como decía The Verve en su canción "Bitter Sweet Symphony".

Una técnica y dinámica poco usada en Latinoamérica, es la SCAMPER, una serie de desafíos que nos permiten ser completamente disruptivos con los modelos de productos, servicios y organizativos. SCAMPER consisten en: S = Sustituir objetos, espacios, procedimientos, personas e ideas; C = Combinar estas cosas de manera no prevista, incluso aplicable a las emociones; A = Adaptar ideas, procesos, actividades, productos o servicios a otros contextos, personas, áreas, etc; M = Modificar idea, productos, servicios, etc; P = Posibilitar el uso de productos, servicios, personas, para otros fines o cometidos; E = Eliminar al mínimo procesos, procedimientos, conceptos o partes; R = Reordenar o invertir elementos.

Es una dinámica sencilla que depende fundamentalmente del buen planteo inicial sobre lo que se va a actuar.

Una dinámica tradicional y aún muy vigente es la de los Seis sombreros para pensar de Edward De Bono (1983), un clásico ya en los 90 con su consolidación, tanto que traspasó lo académico para transformarse en casi una broma de la jerga el "cambiar de sombrero" como frase o cliché lingüístico.

En definitiva, y regresando a la gestión, es preciso preparar las organizaciones de manera seria, incorporando metodologías que generen empatía con la organización, es decir que el personal o funcionarios estén contestes con las dinámicas o actividades propuestas. La innovación no puede imponerse y mucho menos podemos decir que somos una organización innovadora por tener grupos de trabajo en innovación o bien tener ciertas líneas escritas al respecto, no somos innovadores simplemente por se lo dice en público o porque hemos contratado un par de expertos o dinamizadores en innovación.

Innovadora es una organización que ha permeado la idea en su gente desde el convencimiento no como moda o por seguir la “ola” del momento.

La gestión de los procesos, procedimientos o actividades innovadoras deben ser parte de la organización y sentirse como tal. La carga de tiempo destinada a actividades específicas de este tipo debe estar en consonancia con la empatía que las mismas despiertan en el personal o funcionarios.

Poco a poco iremos incorporando la innovación ya no sólo a actividades específicas donde se me da permiso de ser innovador, sino a la rutina diaria, donde las personas piensen desestructuradamente. Esto sólo se logra sin miedos y desde la organización profesionalizando su personal, minimizando los riesgos de innovar generando fracasos (no nos olvidemos que innovación también puede resultar en un fracaso total en productos o servicios).

Ser innovador requiere coraje, tanto desde el personal o funcionarios, así como desde la organización, coraje para ser o no sólo parecer, porque he visto muchas organizaciones que se dicen innovadoras, que se promocionan como tales pero internamente son estructuras feudales al mejor estilo legado de otro siglo.

No se puede innovar o ser innovador sin estar preparado y esto sólo es posible comprendiendo la dimensión de serlo y el impacto que provoca en la organización. Al ser innovador la herencia estructural de la organización se verá afectada, no es posible mantener estructuras organizativas y mentales del SXVIII y por otro lado esgrimir bellos grupos de innovación donde se ejecutan dinámicas.

La innovación se siente, se padece y se aprovecha, para luego gestionarse. No simplemente se dice o esribe. 

Mauro D. Ríos.-

Dejar un comentario

Nombre:
Email:
Comentario:
Imagen CAPTCHA
Escriba el código mostrado encima en el campo inferior
Añadir comentario